HBP# TB0648 A09-21-0016 William E. Youngdahl Kannan Ramaswamy Přerušený globální dodavatelský řetězec Toyoty: COVID-19 a globální nedostatek čipů Zejména v jihovýchodní Asii má šíření COVID a blokování dopad na naše místní dodavatele. 1 Šéf nákupní skupiny Toyoty, Kazunari Kumakura Psal se rok 2021 a svět byl hluboko v krizi pandemie COVID-19 (Corona Virus Disease), která vyvolala řadu výzev pro organizace po celém světě. Začátkem roku se v Asii objevil velký podíl nových případů, kde delta varianta viru způsobovala zkázu. V tomto kontextu ani dodavatelský řetězec Toyoty, který byl dlouho obdivován jako průmyslový měřítko pro efektivitu a efektivitu, nebyl schopen dodávat kritické díly pro doplnění zásob ve svých závodech. Jihovýchodní Asie, kde Toyota odebírala mnoho autokomponentů, byla obzvláště těžce zasažena. Vzorce spotřebitelské poptávky se po celém světě začaly měnit. Když virus poprvé zasáhl, poptávka spotřebitelů prudce klesla a dokonce i přední autopůjčovny zmenšovaly svá portfolia vozidel a prodávaly značnou část svých vozů. Protože však západní svět vykazoval známky oživení v důsledku úsilí o očkování v druhé polovině roku 2021, spotřebitelé spěchali s nákupem nových aut. Jak poptávka po automobilech prudce vzrostla, kritický nedostatek mikročipů donutil Toyotu a další výrobce automobilů uzavřít některé své montážní linky. V Německu Opel, Ford, BMW a Mercedes Benz všechny oznámily, že kvůli nedostatku čipů běží některé ze svých závodů naprázdno. Opel uvedl, že se ocitl „ve výjimečné situaci kvůli pokračující pandemii a celosvětovému nedostatku polovodičů“. 2 Na druhé straně Atlantiku společnost GM oznámila, že zastavuje výrobu v osmi severoamerických závodech „poháněných pokračujícím nedostatkem dílů způsobeným omezenými dodávkami polovodičů z mezinárodních trhů, na kterých se vyskytují omezení související s COVID-19“. 3 Toyota oznámila, že uzavře 40 % své celosvětové výroby s tím, že rozhodnutí „pro úpravu výroby zahrnuje pokles operací u několika místních dodavatelů v důsledku dlouhodobého šíření COVID-19 v jihovýchodní Asii a dopadu přísnější dodávky polovodičů.» 4 Zajímavé je, že Toyota byla poslední z velkých světových výrobců automobilů, která během náročné éry COVID-19 omezila výrobu. V minulosti odolal mnoha poruchám a v posledních letech vykazoval vyšší úroveň odolnosti dodavatelského řetězce. COVID-19 byl ten typ výzvy, která nechala i ty nejlepší umělce ohromen. Toyota provedla několik změn, aby zvýšila odolnost dodavatelského řetězce poté, co se zotavila ze zemětřesení a tsunami ve Fukušimě v roce 2011. Zemětřesení o síle 9.1 narušilo operace dodavatelů, které byly pro závody Toyoty životně důležité, a společnost čelila vážné výzvě dodavatelského řetězce, kterou bylo třeba rychle řešit. V rámci série změn, které Toyota podnikla v reakci na narušení, zvýšila zásoby zásobních vyrovnávacích pamětí pro kritické díly a také zvýšila viditelnost jejich dodavatelského řetězce na všech úrovních dodavatelů. I když jim tyto změny během roku 2020 pomohly, nedostatek mikročipů donutil firmu omezit výrobu. Automobilový průmysl nikdy nezažil mnohaletý nedostatek dílů. Tis se lišil od předchozích přírodních katastrof a rostlin fres. V těchto případech by Toyota a její dodavatelé mohli své závody přestavět. Komponenty potřebné k doplnění montážních linek by mohly pocházet z jiných geografických oblastí. Nedostatek čipů se týkal všech výrobců automobilů. Montážní linky byly odstaveny, protože inženýři hledali technická řešení. Potřebovala by společnost změnit svůj výrobní systém Toyota (TPS) a postupy dodavatelského řetězce ve světě po COVID-19? Jak dlouho by Toyota musela čekat, než by obdržela dostatek čipů k obnovení plné výroby? Co mohla společnost udělat, aby se připravila na tento druh ochromující dokonalé bouře, nebo byla pandemie Copyright © 2021 Tunderbird School of Global Management, jednotka podniku Arizona State University Enterprise. Tento případ napsali profesoři William E. Youngdahl a Kannan Ramaswamy pouze za účelem poskytnutí materiálu pro diskusi ve třídě. Jeho účelem není ilustrovat efektivní nebo neefektivní řešení manažerské situace. Jakákoli reprodukce materiálu v jakékoli formě je v tomto případě zakázána, pokud není získáno povolení od držitele autorských práv.
událost černé labutě, která si nevyžádala zásadní změny, jakmile byla ve zpětném zrcátku Toyoty? Tyto otázky byly jistě na mysli vedoucích pracovníků Toyoty, když se rok 2021 chýlil ke konci. Toyota Production System Toyota obhajovala svůj Toyota Production System jako výrobní systém založený na filozofii dosažení úplné eliminace plýtvání ve snaze o nejefektivnější metody. Plýtvání zahrnovalo nadměrné zásoby, nadbytečné kroky zpracování, vadné produkty, zbytečný pohyb, provádění zbytečných procesních kroků, čekání a přepravu. TPS, verze štíhlé výroby od Toyoty, se spoléhala na dva základní přístupy: jidoka a just-in-time (JIT). 5 Jidoka je obhajována jako automatizace s lidským dotykem. Jeho původ lze vysledovat k Sakichi Toyodovi, vynálezci a zakladateli Toyoty. Před založením automobilky vyvinula Toyoda v roce 1896 první japonský tkalcovský stav s vlastním pohonem. Následně přidal zařízení, které automaticky zastavilo tkalcovský stav, když bylo zjištěno přetržení nitě. Tím se minimalizovaly případné závady a umožnilo se rychlé odhalování a řešení problémů. 6 Jidoka byla v Toyotě rozšířena o strojovou jidoku a lidskou jidoku. Stroj jidoka spoléhá na automatizované mechanismy pro zastavení výroby, když jsou zjištěny závady nebo podmínky, které by mohly vést k závadám. Lidský jidoka umožňuje pracovníkům linky zastavit výrobní linku, pokud zaznamenají nějaké závady. JIT zahrnuje výrobu pouze toho, co je potřeba, kdy je to potřeba a v potřebném množství. JIT spoléhá na tahové řízení výroby, ve kterém je výroba „tažena“ objednávkami přijatými od jejích prodejců (viz ukázka 1). Toyota převedla poptávku po různých modelech (výrobní plán) do sekvenčního plánu heijunka. Přibližně přeloženo je heijunka japonské slovo pro vyhlazení nebo vyrovnání. Vytvořením sekvenčního plánu heijunka dokázala Toyota vyhladit nebo vyvážit pracovní stanice montážní linky tak, že jim všem zabralo zhruba stejné množství času nebo doby cyklu, než dokončily své sady úkolů. Montážní linky společnosti 7 Te vyráběly směs modelů automobilů s různými specifikacemi. Sekvenční plán byl rozvržen velmi vizuálně v krabici heijunka (viz ukázka 2), která ukládala produkční kanbanové karty pro různé komponenty ve specifickém časovém úseku. Kanban karty obsahovaly číslo produktu a popis, výrobní množství a obrázek s anotací pro fyzické umístění pracovní stanice. 8 Heijunka pomohla maximalizovat efektivitu a zároveň snížit složitost, která by mohla vést k nadbytečným zásobám rozpracovaných procesů. JIT, použití kanbanů a heijunka spolupracovaly na omezení hromadění přebytečných zásob zásobujících každé zásobovací místo montáže. Byly stanoveny limity na zásoby čekající na zásobovacích místech. Řízení výroby systematicky snižovalo tyto limity zásob, protože neefektivity byly eliminovány procesem neustálého zlepšování. Překročení limitů zásob signalizovalo potřebu řešit nové nedostatky. 9 Aby TPS fungovala ve svých montážních závodech, potřebovala Toyota dodavatele, kteří by dokázali dodat požadované množství podsestav a dílů přesně ve správný čas a na správná místa. Neúnavná snaha Toyoty o snižování odpadu, zvyšování efektivity a stability se rozšířila i na její dodavatele. Štíhlý dodavatelský řetězec Toyoty Výrobní systém Toyota vyžadoval přesnou koordinaci ve všech článcích jejího globálního dodavatelského řetězce. Toyota toho dosáhla důsledným prověřováním nových dodavatelů a budováním hlubokých vztahů v průběhu času. Stejně jako ostatní automobilky měla Toyota, výrobce originálního vybavení (OEM), několik úrovní dodavatelů. Tier 1 dodavatelé byli zodpovědní za hlavní systémy, jako jsou sedadla a palubní desky. Dodavatelé Tier 2 dodávají komponenty dodavatelům Tier 1. Dodavatelé Tier 3 dodávají jednotlivé díly a materiály dodavatelům Tier 1 a Tier 2. Mnoho dodavatelů mělo jako zákazníky jiné automobilové společnosti, z nichž každá měla vlastní soubor očekávání. V některých případech Toyota spřádala dodavatelské společnosti, které byly dříve vertikálně integrované části společnosti. Mezi příklady patří Nippon Denso, výrobce klimatizací, a Aisin Seiki, výrobce dílů a komponentů. 10 Vzhledem ke svému dědictví začali tito dodavatelé s hlubokým pochopením výrobního systému Toyota. Aby se zlepšila koordinace a prohloubily vztahy s dodavateli, Toyota věřila, že dodavatelé Tier 1 by měli být co nejblíže továrně, a to i přímo na místě s Toyotou, pokud to bude možné.
díly a systémy just-in-time podle potřeby montážního závodu Toyota. Proximity poskytl Toyotě i jejím dodavatelům několik výhod. Za detailní návrh komponent odpovídalo mnoho dodavatelů Tier 1. Inženýři dodavatelů úzce spolupracovali s protějšky Toyoty, aby zajistili, že budou splněna očekávání ohledně designu. Podobně produkční specialisté Toyoty spolupracovali s protějšky dodavatelů na neustálém zlepšování jejich výrobních procesů s cílem snížit množství odpadu a zlepšit efektivitu. Joe Lewis, manažer rozvoje obchodu ve společnostech Blue Springs Metal a Georgetown Metal Processing, dodavatel Toyota, se podělil o zkušenosti své společnosti se spoluprací s Toyotou: 11 V průběhu let jsme si vybudovali pevné vztahy s oddělením lisování Toyota. Během naší první velké modelové změny v [Toyota Motor Manufacturing, Mississippi] potřebovala Toyota – stejně jako naše týmy – vyvinout plně transparentní způsoby výměny informací mezi společnostmi. Úzce jsme spolupracovali a s bezproblémovou podporou. Mnohé z těchto postupů zachováváme dodnes a nadále poskytují větší tvůrčí vstup, zvýšenou důvěru a lepší vztahy se zainteresovanými stranami. Dodavatelé Tier 2 dodávali díly a komponenty svým zákazníkům, kteří byli dodavateli Tier 1 společnosti Toyota. Vzhledem k relativní komoditizaci dílů a komponentů dodávaných dodavateli Tier 2 a jejich dodavateli Tier 3 byl kladen menší důraz na vytváření hlubokých inženýrských vztahů. Každý článek v dodavatelském řetězci však vyžadoval koordinaci s dodavateli, aby dostal správné množství správných dílů a komponent na správné místo ve správný čas. To vyžaduje vztahy vytvořené především společnou prací na zlepšování procesů. Toyota měla malý až žádný přehled o dodavatelích Tier 2 a Tier 3. Za tyto dodavatele nižší úrovně odpovídali dodavatelé první úrovně. Zvyšování odolnosti dodavatelského řetězce: Tsunami Te Fukushima Dne 11. března 2011 došlo na severovýchodním pobřeží ostrova Honšú v Japonském příkopu k zemětřesení o síle 9.1 stupně. Zemětřesení vyvolalo vlnu tsunami, která dorazila k japonskému pobřeží během 30 minut. Te fooding vyřadil z provozu tři jaderné reaktory, zničil více než 123,000 XNUMX domů a donutil mnoho dodavatelů Toyoty ukončit provoz. 12 Více než 300 dodavatelů Toyota nahlásilo poškozená zařízení. Vzhledem k tomu, že závody Toyota obvykle uchovávaly zásoby mnoha dílů v hodnotě jen několika hodin, spoléhaly se na časté doplňování zásob od svých dodavatelů. 13 V mnoha závodech Toyota rychle došly komponenty potřebné pro montáž. Jediná chybějící součástka by mohla zastavit výrobu minimálně jednoho modelu auta. Po roce 2011 Toyota zajistila, že každý komponent bude dodávat více dodavatelů. Ve vzácných případech byl dodavatel jediným zdrojem, kterému byl udělen patent nebo jedinečný soubor schopností. V těchto případech Toyota tlačila na dodavatele, aby přidali další zařízení na jiném místě. Společnost také dospěla k závěru, že dlouhé dodací lhůty pro určité komponenty znesnadnily vypořádání se s ničivými otřesy, jako jsou přírodní katastrofy. To platilo zejména pro dodavatele polovodičů. Za normálních podmínek byli tito dodavatelé schopni udržet kapacitu potřebnou k zásobování Toyoty nebo některého z jejích dodavatelů Tier 1 polovodičů a zároveň zachovat určitou bezpečnostní rezervu zásob. Tváří v tvář ničivým potravinovým vodám a uzavření dodavatelských závodů byly bezpečnostní nárazníky rychle vyčerpány. Toyota reagovala vytvořením plánu kontinuity podnikání, který požadoval, aby dodavatelé polovodičů udržovali bezpečnostní vyrovnávací paměť čipů v hodnotě od dvou do šesti měsíců v závislosti na dodací lhůtě objednávky. Společnost také spolupracovala se svými dodavateli Tier 1 na vytvoření databáze, která obsahovala podrobné informace o dodavatelích v celém dodavatelském žebříčku. Informace zahrnovaly komponenty, které dodavatel vyrábí, umístění závodu a dodavatele komponentů. To bylo poprvé, co měla Toyota kompletní přehled o všech úrovních dodavatelů ve svých globálních dodavatelských řetězcích. A nakonec se společnost zavázala k vytvoření regionálních dodavatelských řetězců se všemi požadovanými dodavateli. Tis by poskytl příležitosti k přesunu k dodavatelům z jiného regionu, aby se zabránilo úplným odstávkám. 14 Po katastrofě ve Fukušimě trvalo Toyotě čtyři měsíce, než se výroba v Japonsku vrátila na normální úroveň, a další dva měsíce, než se obnovila úroveň výroby v montážních závodech mimo Japonsko. Toyota nepotřebovala žádné přesvědčování, aby implementovala dříve popsaná řešení, aby zvýšila své schopnosti jak odolávat poruchám, tak obnovovat provozní schopnosti poté, co k přerušení došlo. 15 V té době však společnost nepočítala s potenciální globální pandemií ve své odolnosti dodavatelského řetězce.
