Daimler zvažuje outsourcing velké části svých IT externím poskytovatelům služeb. V oblastech datových center, sítí a IT na pracovišti lze těžit z úspor z rozsahu a inovativního výkonu globálních IT společností, řekla mluvčí stuttgartské automobilky heise online. Proto se kontroluje, „zda tyto položky částečně předáme externímu partnerovi“. Daimler se chce i nadále věnovat vývoji softwaru.
Podniková rada: „Nešťastná“
Podniková rada na žádost uvedla, že skupina zaměstnance o úvahách informovala. Jde o hardware, sítě a uživatelskou podporu. Mluvčí podnikové rady zdůraznil, že společnost nemůže žádného zaměstnance nutit k přechodu k jinému zaměstnavateli. “Platí jistota zaměstnání a příslib transformace.” V případě zrušení funkcí musí společnost nabídnout alternativní pracovní místa.
Zástupci zaměstnanců označili úvahy o outsourcingu IT oblastí za „aktuálně nešťastné“. Je třeba se zaměřit na zajištění zaměstnání a na úvahy o rozvoji softwarového know-how prostřednictvím profesního rozvoje. Outsourcing navíc není vždy správným ekonomickým rozhodnutím. „Tyto činnosti musíte kupovat draze,“ řekl mluvčí podnikové rady.
Postižené oblasti s tisíci zaměstnanci?
K otázce, kolik zaměstnanců pracuje v uvedených oblastech, se koncern ani podniková rada nechtěly vyjadřovat. V kruzích zaměstnanců se říkalo, že ředitel informačních technologií Daimler Jan Brecht chce postupně outsourcovat velké části IT s „tisíci zaměstnanci“. Před rokem Brecht jakékoliv úvahy v tomto směru popřel.
Stejně jako většina ostatních výrobců automobilů i Daimler masivně trpí koronavirovou krizí a nedávno oznámil nová úsporná opatření, ale výslovně ne s budoucími problémy, jako je elektrifikace a digitalizace.
Autor: Nabeel K
E-mail: nabeel@wheelsjoint.com
Publikováno v Automakers Tagged Daimler
Spojit s
Spojit s
většina hlasů
nejnovější nejstarší
Vložené zpětné vazby
Zobrazit všechny komentáře
Fitzgerald
Před 3 let
Daimler, respektive IT manažerský tým společnosti Daimler, v minulosti působivě ukázal, že nemá své IT pod kontrolou. Ne že by obchod nefungoval, ale za opravdu vysoké náklady.
Helpdesk je již dlouho v Indii, velké části IT byly také již dlouho přesunuty do zahraničí nebo v lepším případě na nearshore prostřednictvím poskytovatelů služeb. Jít o krok dále by bylo v souladu se zkušenostmi například z projektu přemístění evropského datového centra.
Dobří lidé s vynikajícím technickým know-how jsou na jedné straně spalováni, protože jsou „starými princi“ IT tlačeni do rolí, které nedokážou obsadit nebo je držet malé. Vitamin B je jediná věc, která v Daimler IT skutečně funguje.
Všechno by mělo být agilní, i když je tam 100% vodopád, musíte to do agilního modelu vnutit a nakonec to selže. Selže to na široké frontě a pokud si někdo dovolí kritizovat, Luzi odejde. Myslím konstruktivní kritiku. To není v Daimler IT žádané a „Under“ probodává „Obera“ přes provazové týmy a mrtvoly, které se zdají být hromadně pohřbeny.
Management na úrovni E1 a E2 nemá propustnost, ale oznamuje jednu lež za druhou. Gigantické projekty dostávají zcela nezkušení kolegové, aby skončili se svými vandráky na zdi.
Jan Brecht zatím nedodal IT projekt včas ani v rámci rozpočtu. Pouze havárie a nakonec stojí. A nakonec je a zůstane selháním managementu, pokud vedení, navzdory velmi dobré strategii, nechá „subjekty“ tančit na nose.
Přeji kolegům z Daimleru vše nejlepší a jako tip, otevřete konečně oči a tahejte loajálně, za vaši společnost.
Oh, dovolte mi říci k titulku. Přesně tyto lanové týmy. Špatné řízení, které dělá operace tak extrémně drahé, by bylo možné mnohem snadněji napravit outsourcingem. Peníze se pak utratí jinde. K úklidu!
Koncern Volkswagen zahájil strategickou změnu směru během těžké globální recese v letech 1992/93. Zatímco 1980. léta byla dobou internacionalizace a objemové politiky, Volkswagen se nyní soustředil více na rozmanitost produktů a také na zlepšování produktivity a výdělečné síly. Modernizace skupiny souvisela s procesem globalizace zaměřeným na zřízení vysoce efektivních výrobních zařízení a efektivní přetvoření funkční dělby práce v rámci globální výrobní aliance. Automobilka se sídlem ve Wolfsburgu reagovala na strukturální problémy specifické pro toto odvětví a samotnou společnost, které se během recese s propadem prodejů staly výraznějšími. Cenová konkurence, zejména z Japonska a rozvíjejícího se korejského automobilového průmyslu, zvýšila tlak na globálního hráče, aby zefektivnil a snížil náklady, zatímco nasycení trhu v západní Evropě utlumilo očekávání růstu, protože hospodářský vzestup vyvolaný znovusjednocením Německa odezněl.
Pro zvládnutí krize začal koncern Volkswagen reorganizovat svůj výrobní systém podle linií štíhlé výroby charakterizované plochými hierarchiemi, týmovou prací, menší hloubkou výroby a logistickým propojením s dodavateli. Pro úspěch tohoto střednědobého projektu byla zásadní proaktivní podpora ze strany podnikových rad. Totéž platilo o přechodu na sociálně udržitelnou, tržně orientovanou politiku zaměstnanosti, založenou na rychlém přizpůsobování se přáním zákazníků a kolísání poptávky, nikoli pouze na trvalém využívání kapacit. Této obtížné syntézy bylo na čas dosaženo čtyřdenním týdnem zavedeným s účinností od 1. ledna 1994. Flexibilní model založený na zkrácení týdenní pracovní doby ve Volkswagen Aktiengesellschaft z 36 na 28.8 hodin týdně byl inovativním nástrojem zaměřeným na snížení nadbytečné pracovní síly odhadované na 30,000 XNUMX pracovních míst. Volkswagen zároveň postoupil vpřed se zaváděním štíhlé výroby a globalizace s cílem dosáhnout trvalého zlepšování struktury nákladů.
Továrny postavené na počátku 1990. let byly modely štíhlé výroby. Závod Mosel ve východním Německu a závod Seat v Martorell byly organizovány po vzoru japonských transplantací. Výrobní procesy ve stávajících závodech byly systematicky zdokonalovány, zejména s uvedením nových modelů. Strategie platformy významně přispěla k vytvoření efektivních struktur závodu. Propojením 16 platforem koncernu a postupným snižováním jejich počtu omezil Volkswagen hloubku vývoje a výroby a současně zvýšil kvalitu produktů a nabídl zákazníkům diferencovanější sortiment. Strategie platformy šla ruku v ruce s novou politikou nákupu s názvem Global Sourcing. Cílem nákupu z celého světa bylo vytvořit dlouhodobé síťové propojení mezi vývojovými, výrobními a logistickými provozy na jedné straně a nízkonákladovými, vysoce výkonnými dodavateli systémů na straně druhé pro dodávky „just in time“ komplexních komponenty a moduly. Například závod Volkswagen Argentina otevřený v roce 1995 funguje na principu modulární montáže, kdy dodavatelé autonomně instalují své předem smontované komponenty na místě. V devadesátých letech se Volkswagen ve větší míře uchýlil k externím dodavatelům pro výrobu i v Německu, čímž vyvinul tlak na interní dodavatele koncernu, aby snížili náklady a vytvořili systémové expertizy.
Zavedení decentralizovaného řízení výroby ukotvilo princip štíhlé výroby v organizaci práce. Volkswagen začal prosazovat zavádění týmové práce doprovázené plošší hierarchií v roce 1992. V roce 1993 přesunula eliminace celých úrovní managementu rozhodovací kompetence na provozní jednotky, čímž podpořila nezávislou odpovědnost a zvýšila motivaci zaměstnanců. Paralelně Volkswagen zavedl proces neustálého zlepšování zdokonalený Japonci. Zaměstnanci byli vyzváni, aby se podíleli na optimalizaci vlastního pracoviště, aby se zvýšila kvalita a produktivita všech výrobních procesů. Přechod v roce 1993 od sekvenčního vývoje vozidel k Simultaneous Engineering, který zkrátil dobu realizace projektu a umožnil rychlejší, na zákazníka více orientovanou reakci na změny trhu, sledoval stejný cíl.
Restrukturalizovaný výrobní systém začal po několika letech dosahovat měřitelných úspěchů. V letech 1994 až 1996 vzrostla produktivita v koncernu Volkswagen o téměř 30 procent, zatímco výrobní náklady v důsledku kratších výrobních časů klesly. Do roku 1997 se základní výrobní čas pro Polo zkrátil z 24 hodin na 15 a pro Passat z 31 na 22. Výhody štíhlé výroby byly všem jasné ve čtvrté generaci Golfu, která se začala vyrábět v čtyři závody v roce 1997. Zaujala vysokými standardy kvality a technologií šetrnou k životnímu prostředí. Volkswagen Aktiengesellschaft v následujících letech systematicky zdokonaloval svou ochranu životního prostředí ve výrobě a integrovanou do produktů na základě pokroku v oblasti přímého vstřikování paliva a lehkých konstrukčních technik a vytvoření systému řízení životního cyklu produktu.
Růst tažený novými produkty, zvýšením tržeb i zisků, dal impuls k expanzi strategie pro více značek. V roce 1998 přivedl Volkswagen do koncernu legendární značky Bentley, Lamborghini a Bugatti s cílem rozšířit nabídku produktů v luxusním segmentu. Koncem roku 2001 přidala značka Volkswagen k nabídce tohoto segmentu svůj vlastní luxusní sedan Phaeton a v následujícím roce úspěšně přešla do dvou nových segmentů trhu uvedením luxusního SUV Touareg a kompaktního MPV Touran. Na organizační úrovni byla restrukturalizace obchodních linií doprovázena pokračující snahou o snižování nákladů zvýšením flexibility a standardizací komplexní výrobní struktury koncernu Volkswagen.
Ferdinand Piëch, jmenovaný předsedou představenstva v roce 1993, posílil mezinárodní konkurenceschopnost koncernu Volkswagen vytvořením flexibilní globální výrobní sítě. Pod jeho vedením pokročila globalizace Skupiny dále. Různé modely určené pro světový trh se vyráběly výhradně v mezinárodních závodech: New Beetle a Jetta v Mexiku, Touareg na Slovensku, Sharan v Portugalsku, Caddy v Polsku a Fox v Brazílii. Piëchův nástupce Bernd Pischetsrieder pokračoval od roku 2002 ve vývoji Volkswagenu jako silného koncernu více značek. Prioritním úkolem bylo snížit náklady v hodnotovém řetězci, a proto byl v roce 2004 zahájen program zvyšování výkonnosti. Kolektivní smlouvy z let 2004 a 2006 mezi odbory a vedením společnosti Volkswagen Aktiengesellschaft znamenaly další kroky ke zlepšení výdělečné síly.
V roce 2007 formuloval nový předseda představenstva Martin Winterkorn jednoznačnou strategii růstu s cílem učinit z koncernu Volkswagen nejprodávanějšího a nejudržitelnějšího výrobce automobilů a do roku 2018 proměnit Volkswagen v nejinovativnější značku na světě. k dosažení těchto ambiciózních cílů hodlá skupina mnoha značek získat nové zákazníky pomocí inteligentních inovací produktů a využít potenciál expanze, který nabízejí rozvíjející se trhy. Vybudováním výrobních závodů v Rusku a Indii si skupina Volkswagen vybudovala velmi slibnou konkurenční pozici pro využití obrovského růstového potenciálu těchto vznikajících automobilových trhů. V Čínské lidové republice čelí Volkswagen výzvě udržet si vedoucí pozici na trhu, které se téměř nepřetržitě těší od roku 1985, tváří v tvář konkurenci amerických a japonských výrobců automobilů, kteří po vstupu Číny do Světové obchodní organizace významně rozšířili své výrobní kapacity. v roce 2004. Navzdory zesílené konkurenci se Čína stala zdaleka největším jednotným trhem pro značku Volkswagen osobní vozy. Do roku 2012 se prodeje skupiny zvýšily na 2.815 milionu vozů.
Se svými rekordními tržbami a zisky dosaženými v roce 2012 má koncern Volkswagen dobrou pozici, aby spojil růst objemu s růstem produktivity. Aby společnost pokračovala správným směrem, Volkswagen se snaží optimalizovat pracovní postupy a organizaci procesů. Rostoucí počet modulů vozidel napříč značkami navíc pomůže snížit náklady na vývoj a výrobu a urychlit inovace produktů. Zvýšená komplexnost vyžaduje nová řešení pro dlouhodobé řízení procesů. Koncern Volkswagen také plní svou odpovědnost vůči lidstvu a životnímu prostředí ve snaze dosáhnout uznání jako světově nejudržitelnějšího výrobce automobilů. Potřeba generovat zisky a zároveň důsledně inovovat a jednat v souladu se společenskou odpovědností podniků podtrhuje výzvu, kterou tato robustní skupina mnoha značek zvládá.
